当增长陷入瓶颈，大多数企业的做法是向外看，试着扩展边界。
但芒果TV选择了向内看，并不断加固核心优势。
2017年，芒果TV打破国内视频平台常年烧钱、亏损的“常识”，率先实现了盈利。2020年夏天，其母公司芒果超媒（300413）则乘风破浪地突破了千亿市值大关。
卖“爸”求生
作为体制内的传媒机构，芒果TV天然没有互联网基因。
2014年，湖南卫视将旗下的“金鹰网”整合升级为芒果TV，并作为移动互联网平台上了线。与当下的“互联网+”模式不同，芒果TV是“+互联网”的产物，即在媒体、电视台式微的情况下，想借互联网实现突围。
突围的起因，源自一场“卖《爸》事件”。
此前，执掌金鹰网的张若波，苦口婆心劝说历任湖南卫视台长多年，想搞视频网站，结果都不了了之。但2013年，他一顿操盘猛如虎，把《爸爸去哪儿》第二季在内5个节目的独家网络版权打包竞卖，惹得一众视频平台前来争抢。
最后，爱奇艺价高者得，以2亿拔得头筹。
湖南卫视的领导猛然惊醒！一时搞不清，《爸爸》为什么能卖这么多钱？
但事情并没有完。转过年来，张若波又与360影视达成战略合作，实现导航链接引流，相当于把《爸爸2》又“卖”了一遍。
这样的神操作，法律上都找不到茬，爱奇艺愤怒又郁闷，湖南卫视则赚得盆满钵满。
钱壮人胆，此时的张若波再要搞芒果TV，台领导直接拍了板：芒果TV与湖南卫视是一体两翼、同等重要。
但彼时，芒果TV在市场上并无独树一帜的竞争优势。
在电视端，江苏卫视、东方卫视、浙江卫视都有王牌节目，对其形成挑战；在网络端，在线视频平台正开启行业洗牌，兼并、扩张中诞生了后来稳坐第一梯队的“爱优腾”。
转型是找死，但不转型一定死。
面对“旧”与“新”的夹击，湖南广电转型的决心和魄力极大。与拥有自制优势却将节目分发给爱优腾的蓝台（浙江卫视）不同，芒果台“壮士断腕”地打出“不销售，只独播”的旗号，将节目低价卖给芒果TV，希望借独家内容养大“亲儿子”。
于是，芒果TV以“批发价”垄断了网络独播特权，打算把“卖《爸》”的商业模式进行到底。
而承接了独播战略的张若波，当时把芒果TV比作“柯达胶卷的数码部”——如果柯达发展数码相机，或许后来就不会倒闭。这种深切的危机感，使湖南广电将芒果TV视为一支先锋部队，势必杀出一条血路。
效果立竿见影。
独播战略实施前，芒果TV作为单一的视频网站，日均PV（浏览次数）、UV（独立访客）、VV（访问次数）均不足30万。独播战略实施一年后，芒果TV实现全平台日均独立用户逾3100万，用户峰值突破6000万。
这让芒果TV不仅降低了采购成本、掌控了优质内容、导入了大量用户，更在战略层面，使芒果TV与湖南台构成了“一体共生”的关系，为此后6年的深度融合打下了基础。
芒果“三板斧”
互联网和传统商业之间的鸿沟，在于用户与产品上的思维方式差异。
当芒果TV要从“+互联网”转向“互联网+”，显然要改变拿湖南台现成节目来播的产品思维。
视频平台的先烧钱亏损、再积攒用户，似乎是业界“常识”，但芒果TV却是例外。原因无他，根本烧不起。
于是，芒果TV只能转向按需打造内容的用户思维，并在内容、管理、生态上祭出“三板斧”。
内容方面：强化自制，反向输出
独播战略实施两年后，芒果TV必须开始寻找下一个突破点，以此反哺湖南卫视给予“独播特权”的“啃老”之举。
而连续两年在版权销售上的空窗期，也令芒果TV高度焦虑。湖南卫视台长吕焕斌在2016年度工作总结时就表示：“在媒体竞争的风暴眼中，我们已经退无可退。”
“屋漏偏逢连夜雨”的是，2016年，广电总局一道“限童令”，把当时的现象级综艺《爸爸去哪儿第四季》打入冷宫。
无奈之下，“爸爸”只好“出走”芒果TV搞自制，结果，意外取得了20.2亿的播放量。
从此，芒果TV接过了湖南卫视自制综艺的衣钵，开始了策马奔腾。
同年，芒果TV开始自制真人秀《明星大侦探》，不但一举斩获8.9亿播放量，更登录湖南卫视，实现了“反向输出”。
2016年，网络综艺播放量前十中，芒果TV自制节目占据4档；2017年，网络综艺播放量超10亿的节目共16档，芒果TV自制的占5档。
凭借综艺自制的杀手锏，芒果TV仅用一年就扭亏转盈，2017年以4.89亿的净利润成为国内首个实现盈利的视频平台。
管理方面：与时俱进，突破体制
实现盈利只是结果，成功的根源，更多来自于芒果TV与时俱进的业务创新和突破体制的模式改革。
伴随芒果TV驶入互联网快车道，体制内的人才流失也成为常态。《天天向上》制片人张一蓓、《爸爸去哪儿》制片人谢涤葵、《我是歌手》制片人都艳、《快乐女声》制片人龙丹妮等核心骨干，都相继离开了湖南卫视。
2017年，芒果TV决意进行大刀阔斧的改革，从广电传统复杂的层级架构转向互联网公司的扁平架构，建立以主创人员为核心的制作团队。
这让制片人在工作室内拥有极大话语权，不再像传统广电系统里一样进行复杂的层级汇报，各个工作室和内容生产团队的积极性、创造性，由此被激发了出来。
生态方面：高度协同，形成闭环
2018年，芒果TV打包注入快乐购，并更名为“芒果超媒”，成为A股第一家国有控股的视频上市公司。
和背靠BAT的爱优腾不同，芒果超媒在本质上是湖南广电可运作资产的整体打包上市，但爱优腾都赚不到钱，它却能乘风破浪、率先盈利，离不开背后的整个芒果系生态。
在芒果超媒旗下，有多家不同业务的子公司，除了核心产品芒果TV外，还有内容制作平台芒果影视、芒果互娱、芒果娱乐，艺人经纪平台天娱传媒，并在芒果系内部形成高度协同。
以《我家那闺女2》为例，节目还未播出，芒果系便联动艺人与品牌资源，让郭碧婷成为伯爵旅拍代言人、徐璐成为蜂蜜柚子茶代言人、谢娜成为OLAY代言人。等节目播出时，已经实现了从内容植入、艺人合作到最后触达粉丝经济的全链条价值转化。
在招商方面，芒果超媒也一直能吃到湖南卫视的“老本”。2017年，湖南卫视和快乐阳光在软广业务上联合招商，芒果TV籍此获得软广分成3.3亿。
内容采购上，芒果TV还能享受到生态系统的“内部优惠”。这与其他视频平台的“流血不止”形成鲜明对比。
像爱奇艺，2018、2019年的内容成本都高达200亿以上；阿里2018年三季报也显示，由于买版权等原因，阿里大文娱巨亏48.05亿。如今，不堪采购成本重负的爱优腾，纷纷选择自制内容作为突破口，但依然止不住亏损。
而爱优腾们烧的钱，一部分却流入了芒果TV的腰包。像2019年爱奇艺等播出的《妻子的浪漫旅行》、明星综艺《我是大侦探》，就都是芒果超媒的节目。
一边坐拥体制内的生态赋能，一面推动互联网化的机制创新，形成闭环的芒果系生态让芒果超媒探索出一条不同于BAT的发展之路。正如芒果TV总裁蔡怀军所说：“如果我们冲着BAT去做，就会陷入他们的商业逻辑和盈利模式，必须找一个区别于他们的方式。”
不论背靠BAT的爱优腾是否认可，都不得不承认，经过短短4年的追赶，芒果TV已经咬住了他们的尾巴，稳坐第二梯队的头把交椅。
深挖体制优势
2020年的夏天，《乘风破浪的姐姐》成功出圈。
姐姐们的乘风破浪，让芒果超媒股价在年内最高大涨100%，市值一度超越爱奇艺和哔哩哔哩，短暂问鼎“视频网站之王”。
▲芒果超媒一年股价走势图
人们对于芒果TV的印象，也从湖南卫视的互联网渠道，变成了一个真正有竞争力的主流视频平台。
这意味着芒果TV从“+互联网”正式转变为“互联网+”，已经有实力和第一梯队的爱优腾进行角逐。
不过，《乘风破浪的姐姐》的爆红可遇不可求，人们最大的疑问是，芒果超媒能否持续打造爆款？
答案是，充满希望的。
芒果TV自制综艺的成功来自“裂变式创意法”，即根据已有的成功节目，用同样的方法来操作，也就是通常所说的“IP化”。
从单个项目打造出IP矩阵，效果就从“加”变为“乘”。
已成为芒果TV王牌综艺之一的《明星大侦探》，就是一个很好的案例。节目播出四季后，观众新鲜感降低，于是芒果TV围绕这一IP，打造出《名侦探俱乐部》《名侦探学院》《头号嫌疑人》等矩阵内容，又推出同是推理主题的《密室大逃脱》。
精细化、差异化、IP化的内容制作，除了依靠芒果超媒自身的优秀生态，更离不开湖南卫视的全力支持和资源输送。比如，丰富的综艺制作经验、知名的主持人团队和明星资源，都是其他视频平台所不具备的，而这些都是其成功的核心要素。
湖南广电董事长张立华把这种关系概括为：“芒果TV在湖南广电‘融合发展、以我为主’的战略布局下，形成了相对闭环的内容生产系统、技术系统、生态系统，形成了有芒果特点的前台、中台、后台架构，构建起相对独特的格局。”
除了湖南卫视和芒果系的高度融合，国资身份的芒果TV，还有其他视频平台所不具备的特殊优势：它是互联网视频行业中唯一具备IPTV/OTT两张运营牌照的视频平台。而其他平台想要播出“上星”内容，还要和有牌照的广电机构合作，自然要多出一份费用。
这也让芒果TV拥有更高的运营毛利率。
此外，芒果超媒背后还有一家超级国资的身影——中国移动。作为芒果TV的第二大股东，5G时代的中国移动，会不会与芒果TV强强联手，依托大小屏展开布局，也相当值得期待。
拥有打造强大IP的能力，坐拥芒果系的生态优势和湖南卫视的独家资源，更有“独一份”的盈利方式……芒果超媒在下半场战争中挤进第一梯队，或许只是时间问题。
芒果启示录
众所周知，视频平台的高歌猛进，离不开BAT的操盘和烧钱；而传统主流媒体真正走进互联网在线视频领域的，仅有芒果超媒一家。
“芒果模式”的形成，在于其对传统体制的扬弃：在内部，利用自身的人力和资源要素建造护城河；在外部，不断借鉴互联网新模式为自身注入活力。
在体制内注入活力最有力的方式，就是革新管理体系。
芒果TV强大自制内容优势的塑造，离不开其经验丰富的制作团队。芒果TV在定下“独特”战略的同时，便立足“人才融合”，大力推行工作室制度。
如今，芒果超媒坐拥17支自制内容团队，各类型节目制作实力强劲。工作室制度下，还匹配人才激励机制，实行独立工作室、S级团队、A级团队、初创团队四级管理，保证了团队之间的上升通道和竞争环境。
芒果TV总裁蔡怀军把芒果的造血机制总结为“用项目练团队，用团队拼项目”。
除了对员工激励外，芒果超媒每年还保持10%的中层干部淘汰比例，开展中层管理竞聘上岗机制，刺激人才新陈代谢；又设立“青芒计划”，从名校吸收优秀新鲜血液，在激发现有人才创造力的同时，源源不断纳入新人。
这样的内部革新，一方面“断舍离”地放弃传统发展模式，另一方面采用了更符合自身发展需求的精细化管理，前者是勇气，后者是智慧。
任何企业发展到一定程度，都必然面临天花板的问题。在内部已经形成高度协同后，芒果超媒又选择了主动从外部打破。
自制综艺是芒果超媒的优势，但自制剧上却略有失色。相较而言，优酷聚焦头部流量内容、爱奇艺重视内容多样化、腾讯手握大量IP版权，芒果TV在自制剧上却没有清晰的发展线路。
于是，芒果TV推出“新芒计划”，锁定有潜力的内容制作公司，并之签约成立新的战略工作室。芒果TV副总裁方菲对此的总结是：“拥有最快加速度，并正形成独特平台生态的剧集创作。”
在红极一时的“网大”领域，芒果超媒也推出了面向网络电影生产者的“超芒计划”，即以超级合伙人的身份深度参与项目，并整合芒果生态内的艺人、制作团队、宣传推广等资源，从制作、艺人、推广、孵化扶植等多方面激励网生内容的创新与升级。
在今年火热的直播带货领域，芒果超媒也紧跟潮流，打造“大芒计划”。从设立“芒果学院”孵化新人、策划综艺节目推出签约网红，到建立直播带货、广告和衍生品等全套商业化支撑体系，芒果超媒又构建起“IP+KOL+品牌”的网红带货生态圈。
在流量红利逐渐触顶天花板、行业竞争空前加剧的当下，“内外兼修”的芒果模式，正在重塑自我。缺乏互联网基因，一度被看成是芒果TV的短板，但也让它避免了烧钱砸市场的非理性打法，转而更关注自身的核心优势。
曾经掌握最高渠道和话语权的电视台，虽已风光不再，但官方的背书和体制内的无形资源，仍是其优势所在；毕竟，体制内被诟病的收入天花板、创新受限，完全可以通过改革来扭转。
对于“戴着镣铐跳舞”的芒果TV来说，在“去体制化”和“互联网化”的过程中，它似乎比爱优腾更懂得如何“以己之长，攻彼之短”。这或许是它得以持续乘风破浪的真正奥秘。
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